Le management de transition, un outil précieux pour l’entreprise qui change

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Le management de transition tend à s’imposer de plus en plus en entreprise comme une ressource normale et à forte valeur ajoutée. Le manager de transition a pour mission d’administrer tout ou partie d’une société, quelles qu’en soient les activités, avec pour objectif d’amorcer ou d’accompagner un changement. Cette étape cruciale pour la survie de celle-ci, ou pour son développement, nécessite des compétences prouvées et disponibles de façon immédiate.

Le manager de transition est un opérationnel du management qui est enfin assimilé à une ressource essentielle à l’aboutissement d’une transformation d’entreprise. Le métier lui-même est en pleine évolution, ce qui démontre son dynamisme. Le profil-type des managers de transition, tout comme celui des cabinets qui les déploient, a très nettement évolué depuis 5 ans. C’est toute une nouvelle activité professionnelle qui se répand et qui se normalise, pour le plus grand bénéfice de ceux qui y ont recours.

Une ressource managériale de choix pour les DRH

Le management de transition a été inventé pour permettre aux entreprises de gérer du mieux possible toutes les situations de crise ou d’urgence. Il exige des compétences particulières de la part de ceux et celles qui le mettent en œuvre. C’est pour cela que des expériences professionnelles d’au moins 15 années dans une fonction ou une spécialité similaire à celle que recherche l’entreprise concernée sont souvent requises.

Lorsqu’un DRH a choisi de procéder au recrutement d’un manager de transition c’est pour avoir accès à trois de ses qualités professionnelles principales. Il possède tout d’abord une connaissance approfondie de son métier. Il l’a pratiqué de très nombreuses années et il peut rapidement identifier les difficultés à surmonter pour mener à bien sa mission. Il est ensuite un professionnel du management de changement. La pression et le stress inhérents à ce genre de spécialité n’ont que peu de prise sur lui. Il sera capable de rétablir une situation jusque-là périlleuse pour l’entreprise qui le mandate. Il sera tout aussi capable d’amorcer des changements opérationnels nécessaires à la croissance d’une entreprise ou au recadrage de ses activités. Enfin son regard extérieur, loin de faire de lui un mercenaire impitoyable, lui autorise un certain recul nécessaire à la prise de décisions tactiques et stratégiques.

Le management de transition en chiffres

Le métier de manager de transition est né aux Etats-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970. En France, l’activité existe depuis la fin des années 1980 et connaît une croissance soutenue. Le marché français du management de transition est estimé à environ 300 à 350 millions d’euros. Il bénéficie d’un taux de croissance annuel stable de 20% à 25%. Les chiffres qui permettent de mesurer l’évolution de la perception et de la mise en œuvre du management de transition en France sont assez difficiles à trouver.

On peut cependant noter une nette progression de la reconnaissance de cette activité par les DRH depuis les années 2000. Une constante persiste cependant c’est la perception des qualités qu’ils doivent développer. Tous les cadres et dirigeants s’accordent à reconnaître que la faculté d’adaptation prime (légèrement d’environ 10%) sur la compétence. Cela semble bien normal pour un manager de transition recruté en dehors de l’entreprise. Il est donc naturel que l’âge du manager de transition se situe entre 45 et 55 ans. 75% d’entre eux ont plus de 45 ans et l’âge moyen est estimé à 48 ans.

La répartition des types de missions est toute aussi intéressante car elle est très nettement liée à ces tranches d’âges. Jusqu’à 45 ans 65% des managers de transition sont en mission d’expertise opérationnelle alors que 35% d’entre eux sont plutôt assignés au management de projets. De 45 à 50 ans 67% des managers de transition assurent des missions de direction. Pour les plus âgés ce type d’activité est encore plus prévalent. Il constitue plus de 70% des missions. Les profils rajeunissent mais les missions évoluent. Du point de vue de la rémunération c’est surtout l’expérience qui prime. Entre 10 et 15 ans de bons et loyaux services le DAF de transition peut compter sur un forfait jour situé entre 770 euros et 1000 euros. Si l’expérience est supérieure à 15 ans le montant sera plutôt de l’ordre de 979 euros à 1180 euros. En France 50% des missions de management de transition concernent des entreprises de services.

La France, malgré une réelle progression depuis les années 2010, est à la traîne lorsqu’il s’agit de recourir au management de transition. Si à-peu-près 60% des entreprises anglaises le plébiscitent, moins de 40% des françaises y font appel. Il faut certainement y voir une cause sociologique. Le travailleur français, et parfois son DRH, a tendance à rester obnubilé par le mirage ancien de l’emploi à vie au sein d’une même entreprise. La forte demande pour un statut freelance, 16% des français le sont mais 60% voudraient l’être, montre bien l’évolution des mentalités à ce sujet. L’indice de satisfaction par rapport au management de transition, en France comme au Royaume-Uni, reste cependant supérieur à 90%.

Une spécialité reconnue en perpétuelle évolution

Depuis 2015 le management de transition s’impose de plus en plus en France. Jusque-là il avait été relégué à une solution de la dernière chance. Il avait pu être utilisé par certains DRH visionnaires, souvent très au fait des pratiques avant-gardistes de leurs collègues anglo-saxons. Il fait désormais partie de la panoplie des moyens qu’ont les professionnels des ressources humaines pour résoudre une crise ou pour entreprendre un changement en profondeur.

Cette accélération de l’adoption du management de transition est due au fait qu’il a su se transformer et qu’il le fera encore. Alors que sa mise en œuvre était autrefois l’apanage de professionnels du management en fin de carrière, voire en retraite, le management de transition voit changer le profil-type de ceux qui l’opèrent.

Ils sont plus jeunes avec un âge moyen qui s’approche de plus en plus des 45 ans. Avec quand même une longue expérience on pourra compter sur leur dynamisme, leur créativité et leur grande facilité à utiliser les technologies digitales. Le manager de transition est de plus en plus issu ou implanté dans la région où il opère. La connaissance du terrain est une qualité essentielle pour ce professionnel. Il sera d’ailleurs de plus en plus une professionnelle. Certains spécialistes prédisent même que le pourcentage des femmes passera de 15% à 90% pour ce métier. Sans sexisme aucun on peut facilement deviner que les qualités féminines, comme l’intuition ou la capacité de toujours aller au fond des choses, sont un vrai plus.

Toutes ces nouvelles caractéristiques de la nouvelle vague des managers de transition est parfaitement adaptée aux nouveaux enjeux de l’entreprise. Ils savent aisément évoluer dans un univers professionnel qui exige de la flexibilité et de la réactivité. L’entreprise 4.0 se doit de considérer tous les marchés émergents tout en ne pâtissant pas d’une croissance trop forte souvent mal maîtrisée. Les managers de transition des années 2015 sont surtout des professionnels de l’industrie, de l’informatique et des métiers de la finance. Dans une quinzaine d’années ils seront opérationnels dans le tout-digital (internet des objets par exemple) et le commerce en ligne. Ils seront au fait des activités liées aux biotechnologies, à l’intelligence artificielle et aux nanotechnologies.

Six bonnes raisons de recourir au management de transition

Loin de l’image d’Epinal de liquidateur ou de cost-killer, le manager de transition est appelé pour solutionner six grands types de problèmes d’entreprise. Il est capable de restructurer une société confrontée à de sérieux problèmes. Il peut redresser une situation qui peut mettre en danger le modèle économique, organisationnel ou opérationnel d’une organisation. Sa connaissance du métier qu’il pratique lui autorise d’améliorer la performance opérationnelle d’un secteur donné. Il vient en renfort des compétences d’une équipe. Les siennes sont éprouvées et peuvent générer un accroissement des performances financières et des résultats. Enfin, le manager de transition a le pouvoir de dynamiser la croissance d’une entreprise et surtout de lui éviter le burn-out en cas de croissance subite mal maîtrisée.

La mission de management de transition a la particularité de toujours être unique et de durée limitée, en général entre 6 mois et un an et demi. Elle peut se dérouler sur le sol français comme à l’étranger. Son existence est uniquement motivée par les besoins de l’entreprise. Celui qui la mène à son terme crée de la valeur ajoutée pour l’entreprise. Non seulement il atteint voire dépasse ses objectifs mais en plus il est source de conseils et de recommandations pour ceux qui reprendront ses fonctions. Souvent il reste en contact avec ses anciens collègues qui n’hésitent pas à le consulter. Il peut avoir une influence très positive sur l’environnement social et humain de l’entreprise grâce à son point de vue unique, en recul par rapport à celui propre à l’organisation dans laquelle il opère. Si le coût d’un tel spécialiste peut être rédhibitoire pour une entreprise de petite taille les bénéfices qu’il apporte sont incalculables. En cas de budget réduit un bon retour sur investissement peut être dégagé en limitant les jours d’intervention.

Le manager de transition opérant sous couvert de portage salarial est en passe de devenir un modèle viable pour les organisations de toutes tailles. Cette solution est très flexible et garantit un impact minimum sur les ressources de l’entreprise. C’est la société de portage qui gère tous les aspects administratifs, sociaux et financiers des missions. Le professionnel du management de transition n’a qu’à se consacrer entièrement à sa tâche. C’est une solution très satisfaisante pour les DRH qui n’auront qu’à sélectionner le cabinet spécialisé le plus compétent et l’entreprise de portage salarial. Le suivi et le reporting des actions conduites seront assurés par ces deux entités extérieures à l’entreprise. C’est certainement une solution d’avenir, surtout après les dernières mesure prises par le gouvernement Philippe en faveur des indépendants.

Un marché de l’offre qui arrive à maturité

Comme la France n’occupe que la quatrième place des cabinets spécialisés en management de transition au niveau européen il est assez difficile d’obtenir des informations précises sur leurs activités. Le marché est jeune. Si on comptait un seul cabinet en 1990, ils furent 16 en 2000 et 55 en 2015. De plus la moitié de ces acteurs professionnels ne publient pas leurs comptes ce qui ajoute à l’opacité de leurs résultats réels. On peut juste effectuer une estimation extrapolée des comptes publics qui situe leur chiffre d’affaire à un peu plus de 100 millions d’euros sur un marché national global de 300 à 350 millions d’euros.

Il est donc très important pour les DRH qui souhaitent recourir aux compétences des managers de transition de connaître des sources fiables pour le recrutement. Cela devient d’autant plus essentiel lorsque le nombre de cabinets spécialisés est réduit. Les cabinets d’outplacement comme LHH Altedia, Dirigeants et Partenaires ou Right Management sont des sources primaires. On peut aussi faire appel à des associations de cadres dirigeants (Amadeus Dirigeants, ANDRH pour les DRH, etc.). La source la plus spécialisée reste la Fédération Nationale du Management de Transition. Créée par plusieurs cabinets spécialisés elle vise à structurer la filière.

Pour mettre toute les chances de son côté le DRH n’hésitera pas à consulter les institutions dédiées à la recherche d’emploi (APEC, Pôle Emploi, etc.), les jobboards spécialisés cadres comme Cadremploi ainsi que les réseaux d’anciens des grandes écoles. La quête de professionnels du management de transition tournés vers l’international n’est assurée que par quelques cabinets ou des regroupements internationaux de professionnels spécialisés. On pourra citer le WIL Group ou Executive Interim Management France.

En phase avec les enjeux de l’entreprise 4.0

Qu’il aide une entreprise à surmonter ses difficultés, ou qu’il la guide pour la mise en place d’une nouvelle opportunité de profitabilité, le manager de transition est l’homme de la situation. Grâce à son expérience, sa disponibilité et son implication totale dans la mission qui lui est confiée il est un outil précieux pour le DRH avisé et en phase avec les enjeux actuels. Le management de transition permet d’adresser des problèmes qui peuvent paraître à priori insurmontables. C’est sans doute le recul inhérent à ceux qui le mettent en œuvre qui autorise ce tour de force.

Pour l’entreprise il ne faut pas oublier que le management de transition a un prix. Sa capacité à permettre l’aboutissement d’un changement doit être considérée comme un investissement. Les DRH doivent donc mener des investigations poussées pour dénicher l’oiseau rare et ne pas perdre de temps avec des cabinets dont les spécialités ne seraient pas pertinentes. Car c’est bien de temps dont il s’agit lorsque l’entreprise doit réussir son changement. Trop longtemps malmenée par des événements négatifs elle disparaîtra. Trop lente à se transformer elle s’adaptera mal à de nouvelles politiques managériales. C’est la réactivité qui autorise le rétablissement des activités d’une entreprise. C’est elle aussi qui, grâce au changement, lui donne l’accès à des marchés que seule l’entreprise 4.0 est capable de remporter.

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